感召力面试技巧：什么人值得追随
感召力，是领导者对追随者的影响力。过去人们认为，感召力来源于领导者自身，它是领导者的人格魅力。
现代研究发现，感召力不在领导者身上，它在领导者的成功故事当中。如果领导者的故事，引发了我的共鸣，我愿意按照他的足迹，一步一步地走下去，去实现我自己的成功，在这种情况下，领导者对我的影响，才是感召力。
感召力不是领导者的人格魅力，而是追随者对其成功过程的理性认同，这个认同叫做生涯参照（career reference）。
生涯参照，是追随者和崇拜者的分水岭。如果我认同领导者的成功，愿意重走他的成功道路，我就是他的追随者。领导者和追随者的关系，像大树和小树，既相互映衬，也相互竞争。能吸引追随者，领导者这一棵树，会变成一座森林。如果我仰慕领导者，但不理解他成功的过程，我就是他的崇拜者。领导者和崇拜者的关系，像大树和藤蔓。藤蔓缠身的大树，最终会不堪重负，轰然倒下。
看一家企业有没有活力，会不会基业常青，可以看创始人的成功故事能吸引什么人，是吸引追随者，还是崇拜者。假定张三和李四，是两家企业的创始人，下面是他们两个人的成功故事。
【故事一】平常的张三：张三是个平常人，他的家庭、学校、长相、智力都很平常。张三唯一的不平常，是能替顾客多想一步。例如，张三最初卖衣服，会用手工把扣子再缝一遍，因为机器缝的扣子容易掉。时至今日，公司每一款新产品，都要在内部试用三个月，没毛病才能上市。这个步骤，维护了公司声誉，是基业常青的保障。
上面的故事，讲述了张三成功的原因和成功的过程。向往成功的人，可以把张三的故事，当作自己的参照，这便是生涯参照，定义如下：客观成功路径的主观遵循。
创始人的成功故事，能反映企业的基本理念。按张三公司的宣传，公司能吸引的人，主要是张三的追随者，他们不相信命运、不投机取巧，只相信把事情做好，替顾客多想一步。这样的公司，有活力、有定力。
【故事二】伟大的李四：李四是旷古烁今的奇才，智商情商都远超常人。在少年时代，李四就立志解决世界的终极问题。李四的婚姻也不同凡响，李四夫人是名门之后，风华绝代。他们的结合，组合了优质资源，为李四的商业帝国，打下了坚实的基础。
这个故事，把李四的成功解释为命运，这样的成功，只能向往，无法参照。按李四公司的宣传，公司能吸引的人，主要是李四的崇拜者，他们不相信做事，只相信命运。这样的公司，做事不认真，热衷于关系和人脉，把主要的精力用在公关宣传上。
管理学家做过专题研究，发现从事庞氏骗局的公司，和那些看似风光无限，刹那间就轰然倒下的公司，都会把CEO吹嘘成天赋异禀的奇才。这些公司的CEO，往往有很强的人格魅力，要不然，也骗不到众多的投资人和供应商。
基于专题研究的成果，当代的领导学教材，不再提“领袖气质、人格魅力”这些概念，而是增加了一个章节，专门介绍不道德的魅力型领袖，以及识别他们的方法。
在古代中国，佛教禅宗的经典中，早有类似的警示。佛祖在《金刚经》中说过：若以色见我，以音声求我，是人行邪道，不能见如来。这句话的意思，可以这样理解：不能从外表去判断一个人是不是如来，所谓人格魅力，往往是邪门歪道，不是真如来。
领导者的成功光环，会幻化为世人眼中的“人格魅力”，并引发盲目崇拜。能不能战胜诱惑，为自己的人格“去魅”，决定了这个领导者，是否值得追随。按这个标准，拿破仑是很值得追随的领导者。
拿破仑24岁当将军，27岁当司令，35岁当皇帝。他的军事指挥才能，可以和凯撒媲美。拥有如此成功的人生，拿破仑对此的解释，不是自己的血统高贵、情操高尚、人格伟大，而是自己的细心观察、脚踏实地，和积极创新。
1796年，27岁的拿破仑担任法国驻意大利军队的司令。上任仅一个月，拿破仑率领这支三万人的军队，在15天里连打六场胜战，把八万奥地利军队赶出了意大利。取得如此辉煌的战绩，世人都说拿破仑有指挥天赋。而他却说，这六场胜战，没有一场是靠天赋取得的，任何一个战区司令，只要能亲临一线，都会和他一样指挥作战。
在拿破仑的时代，军队按军种编制，步兵、骑兵、炮兵，各自独立。到了战场上，步兵、骑兵、炮兵，都听从司令官的指挥。但是，能指挥所有兵种的战区司令，都不在战斗的现场，导致各兵种无法协同作战。
拿破仑指挥作战，都会亲临战场，他能把炮兵的威慑、骑兵的冲锋，和步兵的推进，形成协同轮动，再加上穿插迂回，能产生多轮次、多方位的冲击。和拿破仑打对手战的军官，只能指挥“列队、敲鼓、齐步走”的战斗。面对拿破仑的协同作战，传统军队只有招架之功，全无还手之力。
如此强大的指挥优势，拿破仑认为，来源不是自己的天赋，而是对手指挥体系的落后。拿破仑是战区司令，他的对手，是一个陆军上校、一个骑兵中校和一个炮兵上尉。司令与上校对阵，属于降维打击，赢是必然。
在多年的战斗生涯中，拿破仑发明了协同作战、协同指挥，和混编体制，这些都是军事史上跨时代的发明。众人都说他是天才，而拿破仑自己，则把这些发明看成是必然。他说，任何一个将军出身的皇帝，只要想赢得战争，就会做出同样的发明。
拿破仑的可贵之处，在于他的成功故事。拿破仑在一生中，都坚信自己是奋斗者，不是上帝遴选出来的伟人。1804年，拿破仑在自己的加冕典礼上，没有按传统跪下，让教皇给自己带上皇冠。他从教皇手里接过皇冠，站着给自己戴上，再从教皇手里接过皇后的皇冠，给皇后戴上。他用这个举动，向全世界宣布，拿破仑是自己奋斗出来的皇帝，不是上帝遴选出来的皇帝。
在选拔将领时，拿破仑废除了门第观念，注重唯才是举。他说过的最有名的一句话，是“不想当将军的士兵不是好士兵”。在拿破仑的时代，这句话是革命性的。当时的欧洲，各国军队中的军官，是清一色的贵族子弟，平民子弟只能当兵。士兵想当将军，简直是痴人说梦。
拿破仑的这句话，吸引了大批的追随者。受到这句话的感召，各个国家相信奋斗的年轻人，纷纷加入法国军队，并把自由、平等、博爱，这三条法兰西精神，传遍欧洲。
在当代领导学中，把拿破仑这样，不关注人格魅力，而是相信成功过程的领导，叫做感召型的领导。感召型的领导，能吸引一批又一批的追随者，把企业的核心竞争力，一代又一代地传承下去。
那些关注人格魅力，不关注成功过程的领导，叫魅力型的领导。如果一家企业，魅力型的领导是主流，这样的公司会吸引一批又一批的崇拜者，把公司初创时的奋斗文化，慢慢转化为崇拜者的依赖文化，公司也会变得麻木、迟钝、效率低下。因此，管理类岗位的招聘，要认真筛除魅力型的领导。
问题来了，如果我来应聘管理岗位，你怎么知道，我是魅力型的领导，还是感召型的领导？可以做一个“生涯规划测试”。看我能不能协助下属，规划他们的生涯发展。生涯规划测试，是问两个问题，第一个问题：请举例说明，你的下属，要晋升到你现在的职位，需要提高哪些能力？
回答第一个问题时，如果我列举的能力，是高尚的情操、宽广的胸怀，和伟大的人格，这说明我是个魅力型的领导，这次面试就可以结束了，不用再问第二个问题。
如果回答第一个问题时，我列举的能力，是研发立项、产品迭代，和任务外包，这说明我有可能是感召型的领导。在这个情况下，再问第二问题：为了让下属获得这些能力，你做了些什么？如果我说，我什么也没做，下属的生涯发展，是他自己的事，我只是他的上级，不是他的教练。这说明我无心无力，不知道怎样帮助下属成长。我这样的上级，只是一个强人，不是能人，也不是好人，不值得追随。
如果我说，我花了两年时间，让下属从外包管理开始，逐步掌握产品迭代的规律。然后，我又花了一年时间，让下属参加立项研讨、主持立项会议，让他慢慢理解研发立项的流程。经过三年的培养，下属基本上能胜任我的工作。这样回答问题，说明我有能力规划下属的生涯，我是值得追随的领导。
值得追随的领导，能和下属一起规划他的明天，以帮助他实现更加美好的自己。正如拿破仑所说：每一个士兵的行囊里，都装着一根元帅的指挥棒。
现代研究发现，感召力不在领导者身上，它在领导者的成功故事当中。如果领导者的故事，引发了我的共鸣，我愿意按照他的足迹，一步一步地走下去，去实现我自己的成功，在这种情况下，领导者对我的影响，才是感召力。
感召力不是领导者的人格魅力，而是追随者对其成功过程的理性认同，这个认同叫做生涯参照（career reference）。
生涯参照，是追随者和崇拜者的分水岭。如果我认同领导者的成功，愿意重走他的成功道路，我就是他的追随者。领导者和追随者的关系，像大树和小树，既相互映衬，也相互竞争。能吸引追随者，领导者这一棵树，会变成一座森林。如果我仰慕领导者，但不理解他成功的过程，我就是他的崇拜者。领导者和崇拜者的关系，像大树和藤蔓。藤蔓缠身的大树，最终会不堪重负，轰然倒下。
看一家企业有没有活力，会不会基业常青，可以看创始人的成功故事能吸引什么人，是吸引追随者，还是崇拜者。假定张三和李四，是两家企业的创始人，下面是他们两个人的成功故事。
【故事一】平常的张三：张三是个平常人，他的家庭、学校、长相、智力都很平常。张三唯一的不平常，是能替顾客多想一步。例如，张三最初卖衣服，会用手工把扣子再缝一遍，因为机器缝的扣子容易掉。时至今日，公司每一款新产品，都要在内部试用三个月，没毛病才能上市。这个步骤，维护了公司声誉，是基业常青的保障。
上面的故事，讲述了张三成功的原因和成功的过程。向往成功的人，可以把张三的故事，当作自己的参照，这便是生涯参照，定义如下：客观成功路径的主观遵循。
创始人的成功故事，能反映企业的基本理念。按张三公司的宣传，公司能吸引的人，主要是张三的追随者，他们不相信命运、不投机取巧，只相信把事情做好，替顾客多想一步。这样的公司，有活力、有定力。
【故事二】伟大的李四：李四是旷古烁今的奇才，智商情商都远超常人。在少年时代，李四就立志解决世界的终极问题。李四的婚姻也不同凡响，李四夫人是名门之后，风华绝代。他们的结合，组合了优质资源，为李四的商业帝国，打下了坚实的基础。
这个故事，把李四的成功解释为命运，这样的成功，只能向往，无法参照。按李四公司的宣传，公司能吸引的人，主要是李四的崇拜者，他们不相信做事，只相信命运。这样的公司，做事不认真，热衷于关系和人脉，把主要的精力用在公关宣传上。
管理学家做过专题研究，发现从事庞氏骗局的公司，和那些看似风光无限，刹那间就轰然倒下的公司，都会把CEO吹嘘成天赋异禀的奇才。这些公司的CEO，往往有很强的人格魅力，要不然，也骗不到众多的投资人和供应商。
基于专题研究的成果，当代的领导学教材，不再提“领袖气质、人格魅力”这些概念，而是增加了一个章节，专门介绍不道德的魅力型领袖，以及识别他们的方法。
在古代中国，佛教禅宗的经典中，早有类似的警示。佛祖在《金刚经》中说过：若以色见我，以音声求我，是人行邪道，不能见如来。这句话的意思，可以这样理解：不能从外表去判断一个人是不是如来，所谓人格魅力，往往是邪门歪道，不是真如来。
领导者的成功光环，会幻化为世人眼中的“人格魅力”，并引发盲目崇拜。能不能战胜诱惑，为自己的人格“去魅”，决定了这个领导者，是否值得追随。按这个标准，拿破仑是很值得追随的领导者。
拿破仑24岁当将军，27岁当司令，35岁当皇帝。他的军事指挥才能，可以和凯撒媲美。拥有如此成功的人生，拿破仑对此的解释，不是自己的血统高贵、情操高尚、人格伟大，而是自己的细心观察、脚踏实地，和积极创新。
1796年，27岁的拿破仑担任法国驻意大利军队的司令。上任仅一个月，拿破仑率领这支三万人的军队，在15天里连打六场胜战，把八万奥地利军队赶出了意大利。取得如此辉煌的战绩，世人都说拿破仑有指挥天赋。而他却说，这六场胜战，没有一场是靠天赋取得的，任何一个战区司令，只要能亲临一线，都会和他一样指挥作战。
在拿破仑的时代，军队按军种编制，步兵、骑兵、炮兵，各自独立。到了战场上，步兵、骑兵、炮兵，都听从司令官的指挥。但是，能指挥所有兵种的战区司令，都不在战斗的现场，导致各兵种无法协同作战。
拿破仑指挥作战，都会亲临战场，他能把炮兵的威慑、骑兵的冲锋，和步兵的推进，形成协同轮动，再加上穿插迂回，能产生多轮次、多方位的冲击。和拿破仑打对手战的军官，只能指挥“列队、敲鼓、齐步走”的战斗。面对拿破仑的协同作战，传统军队只有招架之功，全无还手之力。
如此强大的指挥优势，拿破仑认为，来源不是自己的天赋，而是对手指挥体系的落后。拿破仑是战区司令，他的对手，是一个陆军上校、一个骑兵中校和一个炮兵上尉。司令与上校对阵，属于降维打击，赢是必然。
在多年的战斗生涯中，拿破仑发明了协同作战、协同指挥，和混编体制，这些都是军事史上跨时代的发明。众人都说他是天才，而拿破仑自己，则把这些发明看成是必然。他说，任何一个将军出身的皇帝，只要想赢得战争，就会做出同样的发明。
拿破仑的可贵之处，在于他的成功故事。拿破仑在一生中，都坚信自己是奋斗者，不是上帝遴选出来的伟人。1804年，拿破仑在自己的加冕典礼上，没有按传统跪下，让教皇给自己带上皇冠。他从教皇手里接过皇冠，站着给自己戴上，再从教皇手里接过皇后的皇冠，给皇后戴上。他用这个举动，向全世界宣布，拿破仑是自己奋斗出来的皇帝，不是上帝遴选出来的皇帝。
在选拔将领时，拿破仑废除了门第观念，注重唯才是举。他说过的最有名的一句话，是“不想当将军的士兵不是好士兵”。在拿破仑的时代，这句话是革命性的。当时的欧洲，各国军队中的军官，是清一色的贵族子弟，平民子弟只能当兵。士兵想当将军，简直是痴人说梦。
拿破仑的这句话，吸引了大批的追随者。受到这句话的感召，各个国家相信奋斗的年轻人，纷纷加入法国军队，并把自由、平等、博爱，这三条法兰西精神，传遍欧洲。
在当代领导学中，把拿破仑这样，不关注人格魅力，而是相信成功过程的领导，叫做感召型的领导。感召型的领导，能吸引一批又一批的追随者，把企业的核心竞争力，一代又一代地传承下去。
那些关注人格魅力，不关注成功过程的领导，叫魅力型的领导。如果一家企业，魅力型的领导是主流，这样的公司会吸引一批又一批的崇拜者，把公司初创时的奋斗文化，慢慢转化为崇拜者的依赖文化，公司也会变得麻木、迟钝、效率低下。因此，管理类岗位的招聘，要认真筛除魅力型的领导。
问题来了，如果我来应聘管理岗位，你怎么知道，我是魅力型的领导，还是感召型的领导？可以做一个“生涯规划测试”。看我能不能协助下属，规划他们的生涯发展。生涯规划测试，是问两个问题，第一个问题：请举例说明，你的下属，要晋升到你现在的职位，需要提高哪些能力？
回答第一个问题时，如果我列举的能力，是高尚的情操、宽广的胸怀，和伟大的人格，这说明我是个魅力型的领导，这次面试就可以结束了，不用再问第二个问题。
如果回答第一个问题时，我列举的能力，是研发立项、产品迭代，和任务外包，这说明我有可能是感召型的领导。在这个情况下，再问第二问题：为了让下属获得这些能力，你做了些什么？如果我说，我什么也没做，下属的生涯发展，是他自己的事，我只是他的上级，不是他的教练。这说明我无心无力，不知道怎样帮助下属成长。我这样的上级，只是一个强人，不是能人，也不是好人，不值得追随。
如果我说，我花了两年时间，让下属从外包管理开始，逐步掌握产品迭代的规律。然后，我又花了一年时间，让下属参加立项研讨、主持立项会议，让他慢慢理解研发立项的流程。经过三年的培养，下属基本上能胜任我的工作。这样回答问题，说明我有能力规划下属的生涯，我是值得追随的领导。
值得追随的领导，能和下属一起规划他的明天，以帮助他实现更加美好的自己。正如拿破仑所说：每一个士兵的行囊里，都装着一根元帅的指挥棒。
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