在一家大型的地产客户企业的项目咨询服务中，涉及到人力资源职业生涯发展模块时，客户的人力资源专员跑来私下问我：“老师，我的H路线（晋升通道）是什么样的呢？”

的确，近年HR工作者进步很快，从简单的人事管理迅速提升，懂得劳动法规，设计得等级薪酬，考核得绩效指标，优化得晋升通道……而且又在新兴的战略人力资源管理中位集团公司提出三至五年的人才发展规划……这一切光彩的背后，自身却迷茫了，莫非人力资源的晋升通道只有从专员到CHO这一条“独木桥”？

众达朴信亚太人力资源研究中心（墨尔本）最新一项调研标明，更多的业务管理者正在承担人力资源管理职责，80%以上的调研对象认同业务部门的负责人承担了很多人力资源工作。更深入的调研显示，业务部门负责人承担人力资源最多的模块是培养人才，其次是绩效的评估。

非人力资源管理者的介入，也让人力资源管理者发展空间处于一个尴尬的地位。同时，对现在的HR提出一个更强有力，更刚需的要求：主动学习、熟悉、深入业务部门，获取更多的数据和行为表现，提炼人力资源管理的信息，汇总成体系，才能更充分体现自身人力专业度。而这一刻，正在HR的晋升空间，已经从运营层面跃升到了战略设计层面。

读图表可知，HR晋升过程，是一个对人力资源工作深入而浅出的过程。将繁杂的业务工作中，深入采集获取人力碎片，组成模块体系，再用简明的沟通方式，邮件、面谈、图表告知员工、影响员工、激励员工。HR的终极目的也浅出了一句话——战略伙伴。简单的语言背后，又是HR们最深入的工作。HR们的对待工作对象，无论是内部客户，还是外部客户，都要运用综合能力，上承接战略，下引导绩效，使公司统一人力资源管理行为，为业绩和人员自身发展形成一个二者皆成长的机制。